Jak se člověk z našlápnuté vědecké dráhy dostane ke koučování a k práci s lidskou myslí?
Bylo tam několik kariérních veletočů. V Akademii věd to bylo super, moc mě to bavilo. Dělala jsem zajímavé grantové projekty, učila jsem, zavedla jsem dokonce na naší fakultě vlastní předměty, které se tam vyučují doposud. Měla jsem opravdu hezky našlápnuto. Jenže jsem vyhořela.
Mohl za to mix mého nízkého sebevědomí a špičkového prostředí, ve kterém jsem se pohybovala. Byla jsem obklopena skvělými vědci, jezdila na konference a trápila se, že všichni ti padesátiletí nebo sedmdesátiletí profesoři toho vědí nesrovnatelně více než já ve svých dvaceti letech. V kombinaci s perfekcionismem, který jsem tehdy v sobě měla, to vytvořilo nebezpečný koktejl. Hrozně mě frustrovalo, že nevím dost.
Pak navíc přišla roztržka s šéfem laboratoře a já jsem ji v mladické nerozvážnosti neuměla řešit jinak, než že jsem odešla. Místo vědecké kariéry jsem zamířila nejprve do korporátu a následně kývla na příležitost začít pracovat ve start-upu v Indii. A tam přišla ostrá srážka s realitou manažerského řízení.
Jak to?
Firma mě nabrala na velmi vysokou manažerskou pozici, i když viděli, že nemám žádnou zkušenost. Jim stačilo, že umím počítat a že umím anglicky. Tam jsem přišla na to, že manažerská práce bez tréninku a průpravy prostě nejde uřídit. Byla to neuvěřitelně ostrá škola. Naštěstí tam byl jeden manažer, který viděl, jak se v tom plácám. Zůstával po práci a učil mě, jak věci řídit, jak delegovat a jak říkat ne. Nakonec mi představil svého kouče a já k němu začala chodit, což mi obrovsky pomohlo.
V čem konkrétně?
Měla jsem v sobě ublížený pocit, že dělám všechno dobře, dřu 12 až 16 hodin denně, ale šéf na mě stejně křičí a není spokojený. Ten kouč se se mnou nepáral a řekl mi prostě, ať to změním, když mi to vadí. Byla jsem v šoku, že mě ani nezkusil utěšit.
Jeho přístup byl ale správný. Když se vám nedaří a máte kolem sebe lidi, kteří vás konejší a říkají vám, jaká jste chudinka, nikam vás to neposune. Dobrý kouč vám nastaví zrcadlo a pomůže vám otázkami zjistit, co přesně vás vnitřně irituje. Když si to uvědomíte, můžete věci začít dělat jinak.
Takže jste se koučkou stala sama. S jakými přáními a problémy za vámi chodí klienti a co s nimi nejčastěji řešíte?
V dnešní době všichni vědí, co mají dělat. Problém je, jak to udělat a jak vyskočit ze zajetého stereotypu. Jako příklad použiju hubnutí. Každý ví, co nemá jíst a že má jít cvičit. Nepotřebuje nutričního poradce, svou dietní chybu zná. Trenér ve fitku pomůže nezranit se, ale pohyb je jasná věc.
Problém je, jak to udělat, když jste po práci tak unavení, že se vám do fitka nechce, nebo když jste zvyklí si večer u televize dát skleničku vína nebo chipsy. Nejčastěji tedy řešíme, jak reálně provést změnu.
A jak?
Hodně mi pomáhá, že rozumím struktuře mozku. Máme logickou část mozku, emoční část a pak amygdalu, což je část, kterou máme společnou s plazy a která reaguje na nebezpečí reakcemi „uteč, bojuj nebo zamrzni“. Na logické úrovni víme, že je dobré jít cvičit a nedat si večer skleničku. Jenže tyto vzorce jsou zapsané hlouběji a logická část tam nedosáhne. Nestačí si říct, že od zítřka budu dělat věci jinak. Práce kouče spočívá v tom pomoci klientovi najít takový úhel pohledu, kdy pro něj změna začne mít hluboký vnitřní smysl.
Předpokládám, že klienti s vámi neprobírají hubnutí, ale spíš řízení lidí. Kde podle vás dělají firmy nejčastější chyby, když hledají budoucí lídry?
Já se dnes specializuji na takzvané first-time managers, tedy lidi, kteří jsou poprvé povýšeni do manažerské pozice. Povýšit toho nejlepšího je z pohledu firmy logický krok – přece nepovýší toho horšího. Jenže to může být neuvěřitelně drahé, pokud tomu člověku nedá potřebný skillset a neučí ho nový mindset.
Takový manažer má nejdříve obrovskou radost z povýšení, lepšího platu nebo auta, ale pak přijde lámání chleba. Neumí delegovat. Předtím byl s kolegy kamarád a teď je nad nimi a musí po nich chtít výsledky. Objevují se strachy kolem zpětné vazby – co když si budou myslet, že je buzeruji, co když se někdo urazí. Při delegování naráží na myšlenky, zda si o něm nemyslí, že je lenivý nebo na to nemá.
Pro identifikaci těchto bloků používáme pomůcku, kterou jsem nazvala Manažerské bingo. Jsou to karty s přehledem strachů, které se u lidí běžně opakují. Když si manažer vyškrtá své bingo a poctivě si přizná vnitřní limity, máme seznam věcí, které můžeme začít systematicky odbourávat.
K problémům začínajících manažerů mám velmi čerstvý příklad. Skvělý technický expert dostal roli lídra. Navenek to vypadalo, že selhává, měl nízkou energii, čekal, až mu nadřízený řekne, co má dělat. Zlomový moment přišel, když řešili problémového člověka v týmu. Stále čekal na pokyn shora, až mu v jeden moment došlo: pokud tento člověk odejde, náhrada za něj tu bude až za měsíce a někdo musí už teď přemýšlet, jak tým do té doby udrží výkon. V tu chvíli opravdu pochopil, jaký je rozdíl mezi proaktivním a reaktivním jednáním a jaké to opravdu je myslet jako lídr dopředu.
Dá se lídrovství naučit, nebo je k němu potřeba mít vrozený talent a schopnosti?
Já osobně rozlišuji pojmy manažer a lídr. Manažer je člověk, který dostal titul na vizitce nebo v e-mailu, má pravomoci a úkoly. Nutně to neznamená, že je i lídr, lidi ho budou následovat a sdílet jeho vizi. Když manažer lídrem není, v týmu často přirozeně vykrystalizuje někdo jiný, za kým lidi chodí pro radu a pomoc. Jinak řečeno, manažer je člověk, který umí skvěle fungovat ve známých vodách. Ví, jak rozdělit práci, vyplnit tabulky a dodat výsledky.
Lídr na rozdíl od něj dokáže reagovat i v situaci, která je úplně nová. Řekne: nevím přesně, ale myslím si, že bychom měli jít o dvacet stupňů doprava. Když narazí na překážku a ukáže se, že to nebyla dobrá cesta, nezačne svalovat vinu na ostatní ani se vymlouvat. Přizná chybu, otočí směr a vysvětlí týmu, jak pokračovat dál.
Ale abych odpověděla na vaši otázku: dovednosti k tomu, abyste byl dobrý manažer, vyčtete z knížek. Mindset k tomu, abyste byl lídr, se dá naučit také, jen to vyžaduje hlubší práci na sobě samém.
Mimochodem, hodně se v poslední době mluví o tom, jak je pro manažery nesmírně podstatné mít nejen hard skills, ale i soft skills. U nás ve firmě ale nerozlišujeme soft skills a hard skills, nýbrž human skills a hard skills. Protože na tom vést těžký rozhovor, dávat zpětnou vazbu nebo říkat nepopulární rozhodnutí není nic měkkého.
Často se říká, že pokud jste nejchytřejší v místnosti, jste ve špatné místnosti. Není častou manažerskou chybou, že se šéfové obklopují lidmi, kteří jsou méně výkonní nebo méně chytří než oni sami?
Umím si představit, že to bývá častý vzorec, i když u svých klientů se s tím přímo nepotkávám. Naopak se častěji setkávám se situací, kdy má manažer v týmu někoho, kdo je výrazně chytřejší než on sám.
Potíž je v tom, že tihle chytří lidé bývají občas hodně arogantní. Sama jsem taková dřív byla. A pamatuji se na to, jak jsem měla pocit nadřazenosti nad těmi, kteří věcem neporozumí tak rychle.
Pokud má manažer v týmu někoho takhle chytrého a arogantního, kdo to dává ostatním sežrat, musí s ním umět pracovat pomocí koučinku, těžkých rozhovorů a zpětné vazby. A pokud nic nezafunguje, je potřeba zvážit, zda takového člověka v týmu vůbec chce. Mít v týmu někoho, kvůli komu se ostatní cítí jako hlupáci a nejdou za ním, je jako nechávat žábu na prameni, aby kazila vodu.
Manažeři a lídři jsou pod obrovským tlakem. Učíte je pracovat se stresem a jak se z toho nezhroutit?
Učíme. Máme program s názvem Výkon, který baví. Je o tom, jak mít výsledky a zároveň energii a čas se z nich radovat. Všichni umíme jet na 150 procent a výsledky urvat, ale co je to za život, když pak padnete vyčerpáním a nemáte čas se ani zaradovat, protože hned skáčete na další projekt.
Program stojí na dvou pilířích. Prvním je práce se silnými stránkami. Když rozumíte svým silným stránkám a využíváte je, dosáhnete excelence mnohem snáze.
Druhým pilířem je práce s odpočinkem. To bývá pro manažery nejtěžší, protože společnost nás bombarduje výkony. Na sociálních sítích nevidíme manažery odpočívat, vidíme je jen při nasazení. Lidé mají pocit, že když si odpočinou, něco jim uteče. Učíme je tohle myšlení změnit.
Zmínila jste rozvíjení silných stránek. Není to ale těžké, když jsme od dětství vychováváni v českém školství právě k tomu, abychom se zlepšovali zrovna v tom, co nám nejde?
Změnit tohle uvažování už ve školství je můj velký sen a doufám, že se k tomu za 10 až 15 let opravdu dojde. Moje dcera naštěstí chodí do školy, kde s tím umí pracovat. Vidí, v čem je dobrá, dají jí těžší příklady v předmětech, které jí jdou a baví ji, a nenutí ji drtit věci, které jí nejdou.
Všechny klienty učím, že své slabiny musíte dotáhnout jen do té míry, aby vás v životě neomezovaly. Pravopis se naučit musíte, abyste nebyl za hlupáka, ale když vám nejdou slohy, proč se v nich snažit mermomocí zlepšit? Stačí je zvládnout tak, abyste u maturity prošel.
Kdybych měla dát komukoli jednu radu související s řízením lidí, byla by to tahle: vytáhněte si papír a napište, čeho se bojíte, když máte delegovat, dát zpětnou vazbu nebo přiznat, že něco nevíte. Většina manažerů, se kterými pracuji, netuší, kolik z jejich „stylu řízení“ je ve skutečnosti jen neřešený strach v přestrojení.
